از مدیر عاملی نیسان تا فرار در صندوقی فلزی از ژاپن- داستان زندگی کارلوس گون

در این مطلب از وب سایت مارکت گرافی، به داستان شروع و افول کار کارلوس گون مدیرعامل سابق نیسان ژاپن می پردازیم که حتی ماجرای فرارش هم در جعبه ای فلزی از ژاپن جهانی شد و حاشیه های زیادی را به دنبال داشت. قصد داریم تا جنبه های شخصیتی این مدیرعامل موفق نیسان، دلایل موفقیت و استایل مدیریتی اش را  بررسی کنیم.

همچنین بررسی می کنیم که آیا او به اندازه کافی قوی بود تا بتواند همزمان دو شرکت بزرگ خودرویی جهان یعنی رنو و نیسان را مدیریت کند؟ آیا سرنخی در مدل رهبری یا انتخاب های او وجود داشته که بعدها عامل دردسر و باعث دستگیری او شد؟ چه عاملی باعث شد تا یکی از آینده نگرترین مدیران عامل جهان به فردی فراری تبدیل شود؟

داستان این تغییر می تواند به ما در مورد ماهیت مدیریت، همکاری و منابع انسانی درس های مهمی بدهد. مارکت گرافی

کارلوس گون (Carlos Chosn)، مدیر عاملی کاریزماتیک و یکی از افراد مشهور صنعت خودرو در بیست سال گذشته است. او نیز مانند هر مدیر کاریزماتیک دیگری به دنبال توجه و پیشرفت بود و توانایی زیادی در ارائه و برقراری ارتباط با دیگران داشت. کارلوس هنرمندی افسانه ای بود که از طرف شرکت خودروسازی رنو (Renault) به شرکت نیسان (Nissan) اعزام شد.

او درسال ۱۹۵۴ در شهر پورتو ولهو برزیل متولد شد. در شش سالگی به همراه خانواده اش به لبنان نقل مکان کرده و بیشتر عمرش را در لبنان زندگی کرد. در سال ۱۹۷۸، برای ادامه دادن تحصیلات خود به فرانسه رفت. از آن جا بود که وارد دنیای کسب و کار شد. او کارش را در شرکت تایرسازی میشلن (Michelin)  آغاز کرد و ۱۸ سال در این شرکت مشغول به کار بود.

بعد از ۱۸ سال میشلن را ترک کرد و به شرکت فرانسوی رنو رفت. پس از سه سال کار در این شرکت، در سال ۱۹۹۹ او را به نیسان در ژاپن فرستادند. شرکت نیسان در آن سال ها وضعیت مناسبی نداشت و تقریباً در حال ورشکستگی بود. خودروهایش مشتری زیادی نداشتند و ساختار مدیریتی آن نیز بسیار پیچیده بود. مدل های متنوعی از خودرو در این شرکت تولید می شد ولی به همین نسبت تعداد زیادی مشتری برای خودروهایشان نداشتند و به شدت مقروض بودند.

مدیر عامل جدید، بعد از ورود به نیسان شروع به ساده سازی ساختارها و کاهش هزینه های شرکت کرد. بعد از چند سال توانست نیسان را به سوددهی رساند. نیسان رشد قابل توجهی را تجربه کرد و توانست به یکی از غول های دنیای خودروسازی تبدیل شود. به این ترتیب، کارلوس گون توانست شرکت نیسان را از ورشکستگی نجات داده و به روزهای اوج خود بازگرداند.

قرارداد همکاری مشترک رنونیسان (Renault-Nissan Alliance) منعقد شد که نهایتاً به همکاری با سایر شرکت های خودروسازی در چین و روسیه و شرکت میتسوبیشی (Mitsubishi) در ژاپن نیز انجامید. پس از انجام این اصلاحات، نیسان توانست از لحاظ سهم بازار رتبه دوم را در میان گروه شرکت های خودروسازی دنیا کسب کند.

تبدیل کارلوس گون از مدیرعاملی تحسین شده به فراری از عدالت

کارلوس گون شخصیت جالبی داشت. او عاشق پول بود و این ویژگی بخشی از استایل شخصی اش بود. کارلوس، شخصیتی باهوش، تأثیرگذار، پرانگیزه و با پشتکار داشت که از او مدیری فوق العاده ساخته بود. افسانه کارلوس گون از شرکت رنو شروع شد. زمانی که مدیر عامل آن زمان رنو، لوییس شواتزر (Louis Schweitzer)، از او که مدیر بخش عملیات شرکت میشلن در آمریکا بود، برای حضور در مصاحبه به فرانسه دعوت کرد. مارکت گرافی

اولین حضور پر بازخورد کارلوس گون در رسانه ها در سال ۱۹۹۷ رقم خورد. در آن زمان گون یکی از مدیران رده بالای شرکت میشلن، شرکت تایرسازی فرانسوی بود و تصمیمش مبنی بر تعطیل کردن یکی از کارخانه های این شرکت در بلژیک خبر ساز شد. این تصمیم در آن زمان کمی چالشی بود. زیرا بستن کارخانه ای به دلیل کاهش دادن هزینه ها چندان مرسوم نبود. این تعطیلی سبب بی کار شدن ۳،۳۰۰ کارمند شد و اعتصاب ها و اعتراض هایی را در بلژیک به دنبال داشت. ولی علیرغم همه این جنجال ها، این اقدام بعدها به عنوان حرکتی کلیدی برای میشلن نام برده شد.

کارلوس گون، مدیرعاملی سخت گیر بود که همواره سعی در افزایش بهره وری نیروهایش داشت. سه سال بعد از پیوستن گون به شرکت رنو، تغییرات زیادی در این شرکت اتفاق افتاد. قطعات استانداردسازی شدند، عملیات شرکت ساده سازی شد، بخش تحقیق و توسعه شرکت متمرکز شد و ارائه کانسپت های جدید برای خودروها با سرعت بیشتر انجام گرفت.

از نگاه مدیرعامل وقت رنو، کارلوس گون بسیار منطقی و مبتکی بر اعداد بود و مهارت بالایی در مباحث مالی داشت ولی مهارت تحلیلی بالایی نداشت. البته توانایی او در ایجاد انگیزه در افراد را نیز نباید نادیده گرفت. او هنر مدیریتی خاصی داشت. منابع انسانی را از خطوط مختلف کارخانه در کنار هم قرار می داد و از آن ها می خواست تا با هم کار کنند و بیشترین بهره وری را از آن ها انتظار داشت.

کارلوس گون در شرکت رنو
کارلوس گون در شرکت رنو

از هر جنبه ای که بررسی کنیم کارلوس به هیچ عنوان رفتار دوستانه ای نداشت. برخوردش با نیروهای انسانی خشن نبود، بلکه به طور مرتب به آن ها اعتماد به نفس می داد و سعی می کرد آن ها را راغب کند تا کارهایی را فراتر از توان خود انجام دهند.

تمام این اقدامات جایگاه رقابتی متفاوتی را در بازار برای رنو ایجاد کند. برنامه جامع گون بسیار موفق بود، به طوری که برای او لقب بسیار متمایز قاتل هزینه ها “Le cost Killer” در صنعت خودروسازی را به ارمغان آورد.

صنعت خودروسازی آن زمان که اغلب مدیرانی کلیشه ای با بک گراند مهندسی داشت که مسیر پیشرفت خود را از فضای عملیاتی به تدریج به جایگاه مدیرعاملی دنبال می کردند، اکنون با مورد نادری مواجه شده بود که با آن کلیشه ها فاصله زیادی داشت. همین مسئله او را بسیار متمایز می کرد.

بعد از سه سال حضور در رنو، به نظر می رسید که گون به خوبی توانسته مأموریت خود را انجام دهد. رنو اکنون ثبات مالی خوبی پیدا کرده بود ولی به عقیده مدیرعاملش با چالشی استراتژیک مواجه بود. خیلی کوچک، خیلی فرانسوی و خیلی تنها بود. همین چالش باعث شد تا مدیران این شرکت به فکر انجام ادغامی (Consolidation) در صنعت خودروسازی باشند.

تولید خودرو بسیار هزینه بر است و شرکت های بزرگی که در این صنعت کار می کنند اغلب با هم ادغام می شوند تا بتوانند هزینه های خود را کاهش داده و به خریداران بیشتری دسترسی پیدا کنند. همین امر باعث شد تا شرکت خودروسازی رنو مذاکرات خود را با شرکت خودروسازی نیسان آغاز کند. مدیرعامل نیسان در آن زمان آقای هانوا بود.

ابعاد فعالیت رنو و نیسان در آن زمان قابل مقایسه با هم نبودند. رنو، در مقایسه با نیسان بسیار کوچک بود. نیسان، صادرات زیادی به اقصی نقاط دنیا داشت ولی مشکل بسیار بزرگی نیز داشت. با کمبود نقدینگی مواجه شده بود و نیاز به انجام تغییری شبیه آن چه که در شرکت رنو رخ داده بود، داشت. مارکت گرافی

جمع بندی این بود که فردی مانند کارلوس گون می تواند به خوبی به شرکت نیسان کمک کند زیرا سابقه درخشانی در کاهش هزینه ها در رنو داشت. به این ترتیب، گون در توافق میان شرکت خودروسازی رنو و شرکت خودروسازی نیسان برگ برنده بود.

البته این توافق و ارسال گون به ژاپن با چهار چالش عمده مواجه بود. اولین چالش این بود که ژاپن در صنعت خودروسازی یکی از غول های دنیا به شمار می رفت. دومین چالش مربوط به حضور تعداد کمی مدیران خارجی در ژاپن بود که زمینه فعالیت یک مدیر خارجی جدید را در آن کشور بسیار دشوار می کرد. سومین عامل، تفاوت فرهنگی بسیار زیاد میان شرکت های فرانسوی و شرکت های ژاپنی بود. چهامین چالش این بود که تمامی رقمی که رنو به نیسان می داد یعنی ۵ میلیارد دلار تحت مدیریت یک نفر بود که آن فرد کسی نبود جز کارلوس گون. این امر می توانست قدرت زیادی برای او ایجاد کند که ممکن بود بعدها دردسر ساز شود.

این منتقل شدن به ژاپن برای خود کارلوس گون هم ریسک بزرگی بود و می توانست در صورت عدم موفقیت منجر به از دست دادن کار او شود.

کارلوس این ریسک را پذیرفت و به ژاپن رفت. در حالیکه حتی کلمه ای زبان ژاپنی نمی دانست. اطلاعات زیادی در مورد ژاپن نداشت و تمامی اطلاعاتش مربوط به صنعت خودروسازی ژاپن بود که آن هم فقط به دلیل نقش مهم این کشور در صنعت خودروسازی از رسانه ها شنیده بود.

برنامه اصلی کارلوس گون برای رونق دادن به شرکت نیسان کاهش هزینه ها بود که می توانست بسیار خطرناک باشد. او یک خارجی در توکیو بود و اقدام های مختلف او برای این کاهش هزینه می توانست سبب جلب توجه کارکنان کارخانه ها و مردم ژاپن شود و حساسیت ایجاد کند.

با تمامی این مشکلات، کارلوس معتقد بود که این تغییرات در مقایسه با شرایط حال حاضر شرکت نیسان چندان بد نخواهند بود. نیسان تا همان موقع هم مشکلات زیادی را متحمل شده، کارخانه ای فاقد سوددهی است و در حال از دست دادن سهم بازارش است. همین حالا هم برای جبران این همه ضرر دیر است. این پیام برای مردم ژاپن از طرف فردی خارجی که به نظر می رسید چندان با فرهنگ محلی ژاپن آشنا نیست و علاقه ای هم برای آشنا شدن ندارد، سنگین بود.

وعده های کارلوس گون جاه طلبانه بود. او ادعا کرد که می تواند ۹ میلیارد دلار از هزینه های شرکت نیسان را کاهش دهد و این مبلغ را صرف توسعه مدل های جدید در این شرکت کند. به این ترتیب، ظرف یکسال آینده نیسان می تواند دوباره به شرکتی سودآور تبدیل شود.

با این وعده، کارلوس گون انجام تغییرات مدنظرش را شروع کرد. کارخانه های زیان ده را تعطیل کرد، توانست قراردادهای بهتری با تأمین کنندگان منعقد کند و دارایی های شرکت نیسان در شرکت های دیگر را فروخت. در کنار این ها، دو تغییر مهم و عمیق  نیز در فرهنگ شرکت خودروسازی نیسان ایجاد کرد.

اولین تغییر مربوط به نحوه کار کردن کارکنان شرکت با یکدیگر بود. او تیم هایی cross-functional ایجاد کرد تا بتواند قدرت مدیران میانی را در شرکت نیسان بیشتر کند و همچنین بتواند به واسطه ایده هایی که از کارکنان شرکت دریافت می کند عملکرد شرکت را ارتقاء بخشد.

تغییر دیگری که کارلوس گون در شرکت خودروسازی نیسان ایجاد کرد، ایجاد تعهد و پایبندی به وعده ها بود. نیسان نیز مانند هر شرکت دیگری بودجه و برنامه های مختلف داشت ولی در اغلب موارد به دلیل عدم تعهد کارکنان، برنامه ها کامل اجرایی نمی شدند. مدیرعامل جدید نیسان، کارکنان را ملزم کرد تا نسبت به هر ادعایی که می کنند متعهد و پایبند باشند.

حدوداً دو سال گذشت تا شرکت خودروسازی نیسان نیز مانند رنو اوضاع بهتری پیدا کند. اهداف در نظر گرفته شده یکی پس از دیگری محقق شدند و کارها مطابق برنامه پیش رفت. سود شرکت نیسان در سال ۲۰۰۱ رقم ۳۶ میلیارد دلار بود که نسبت به سود سال قبلش ۲/۳ بیشتر شده بود. برای شرکتی صنعتی این ارقام مانند رشد یک شبه بودند. به کارلوس گون لقب های جدید و مختلفی مانند «قاتل هزینه ها» و ….. دادند. او مأمور ایجاد تحول در شرکت نیسان بود.

کارلوس گون متولد برزیل بود، در لبنان بزرگ شده بود، در فرانسه درس خوانده بود و در آمریکا کار کرده بود. حال در ژاپن مشغول ایجاد تغییرات در شرکت خودروسازی نیسان بود. این چند فرهنگی بودن از جمله عواملی بود که می توانست داستان را به نفع گون پیش ببرد. گون سفرش به ژاپن برای ایجاد تغییرات در خودروسازی نیسان را تنها با ۳۰ کارمند آغاز کرد. معمولاً زمانی که هدف ادغام شرکت ها است، تیمی متشکل از تعداد زیادی از کارمندان به شرکت جدید رفته و حس و حال تازه ای را در آن پدید می آورند که این اتفاق در این کیس خاص نیافتاد.

البته این ۳۰ نفر کارمندهای معمولی نبودند، گون آن ها را سامورائی می نامید؛ آن ها شمشیرزنان او بودند. گون این کارها را انجام می داد تا از ایجاد شکاف های فرهنگی در شرکت نیسان جلوگیری کند. حتی نام در نظر گرفته شده برای این ادغام، به جای Merger همکاری مشترک یا Alliance بود. هدف ترکیب دو شرکت کاملاً مجزا با هم بود.

مدیرعامل جدید توانست دوران اوج شکوه و قدرت را به شرکت خودروسازی نیسان برگرداند. این شرکت، یکی از شرکت های شاخص ژاپن بود. در این کشور، خودروسازی سمبلی قوی و بیانگر بهبود شرایط اقتصادی کشور بعد از شکست در جنگ جهانی دوم بود. گون نقش مثال نزدنی در ایجاد این میراث افسانه ای و داستان ملی داشت و همین امر او را به سلبریتی با درجه A در توکیو تبدیل کرد.

کارلوس گون بعدها به طور همزمان مدیرعامل شرکت های نیسان و رنو شد. مردم همیشه شخصیت کاریزماتیک او را تحسین می کردند. او در مراسم های مختلف مانند بازگشایی کارخانه ها یا رونمایی از مدل های جدید، تسلط خود به زبان های مختلف را به نمایش می گذاشت. اطلاعات، آمار، ارقام را به زبان های فرانسه، انگلیسی، عربی و پرتغالی ارائه کرده و به سوال های حضار به این زبان ها پاسخ می داد تا همه حضار را تحت تأثیر نبوغ خود قرار دهد.

شخصیت جاه طلب کارلوس گون او را با این دستاوردها راضی نگه نمی داشت. او دنبال فتح قله های بیشتر بود. مدیریت همزمان دو شرکت که ۱۰ هزار کیلومتر از هم فاصله داشتند به خودی خود کار بسیار سختی بود ولی او توانست از پس این کار برآید. اهداف او به همین جا ختم نمی شد و قصد داشت تا مدیریت شرکت ژنرال موتورز (General Motors) را نیز بر عهده بگیرد. البته به به نظر می رسید که واقع بینی خود را از دست داده است.

استایل مدیریتی کارلوس گون

گون در شرکت نیسان صرفاً به دنبال بازگرداندن نیسان به روزهای اوج نبود، بلکه در حال ساختن نیسان جدیدی بود. او فعالانه در حال پرورش دادن نسل جوان مدیران در ژاپن بود. زبان رسمی شرکت نیسان را از ژاپنی به انگلیسی تغییر داد. شروع به جذب استعدادهای تازه از دفاتر آمریکای شمالی و اروپای شرکت به مقر اصلی شرکت در ژاپن کرد. یکی از این استعدادها اندی پالمر بود که گون حین بازدید از تسهیلات مربوط به مهندسی شرکت در انگلستان با او آشنا شده بود. مار

کت

اندی پالمر مدیرعامل آستون مارتین
اندی پالمر مدیرعامل آستون مارتین

گرافی

گون او را از انگلستان به ژاپن آورد و سمت مدیریت عملیات (COO) شرکت خودروسازی نیسان را به او داد. پالمر مسیر موفقیتش را از آن جا شروع کرد و سپس مدیر عامل شرکت آستون مارتین (Aston Martin) شد. اندی، کارلوس گون را مدیری الهام بخش و الگوی خود معرفی می کند.

نمونه هایی مانند اندی در شرکت نیسان زیاد هستند. اغلب این افراد مدیر خود را فردی متمرکز، شفاف، رک و خنثی توصیف می کنند. حضور گون در رسانه ها چشمگیر بود و رابطه خوبی با اغلب رسانه ها داشت و از پاسخ دادن به سوالات سخت طفره نمی رفت. در این مصاحبه ها، اغلب مطالب را بر اساس مستندات و نمودارها عنوان می کرد. شیوه اش برای برقراری ارتباط بسیار تأثیر گذار بود.

لقب دیگری که مردم به کارلوس گون داده بودند، ۷/۱۱ بود. این نام برند سوپرمارکتی است که در اکثر نقاط جهان شعبه دارد. گون نیز مانند این برند از ۷ صبح تا ۱۱ شب همواره مشغول کار بود.

تنها موضوعی که گون به آن علاقه نشان می داد بیزنس بود. زندگی خانوادگی و کاری خود را از هم جدا کرده بود. در سال ۲۰۰۵، بعد از بازنشسته شدن لوییس شواتزر، کارلوس گون به طور همزمان مدیر عامل نیسان ژاپن و رنو فرانسه شد. به این ترتیب، برای اولین بار در تاریخ یک نفر به طور همزمان مدیرعامل دو شرکت Fortune 500 شد.

گون دو ملیت برزیلی و لبنانی داشت و بهتر بود تا برای مدیرعاملی شرکت رنو فرانسه، ملیت فرانسوی نیز اخذ می کرد. شواتزر، مدیرعامل وقت رنو، قصد داشت گون را با مقامات فرانسوی آشنا کند ولی به زودی دریافت که گون علاقه ای برای ایجاد این آشنایی ها ندارد. زیرا از نظر او تأثیرگذاری و ارتباطات این افراد کمک چندانی به او نمی کردند. او به تنهایی موفق بود و نیازی به این ارتباط ها نداشت.

کارلوس گون بسیار به خود مطمئن بود. به نظر می رسید که علاقه ای به شنیدن نصیحت از دیگران ندارد و تصمیمات خود را به تنهایی اخذ می کند. در شوهای خودرو، او همیشه استایل شخصی خود را حفظ می کرد و زیاد مطابق با متن سخنرانی پیش نمی رفت. در جلسه های کاری بدون این که با سوالات متداول کوتاه مانند سوال در مورد نتیجه مسابقات فوتبال، احوال پرسی خانوادگی وجلسه ها را شروع کند؛ در حالیکه همه مدیران پشت میز نشسته بودند وارد اتاق جلسه می شد و با بیان کلمه خب «Bon» به زبان فرانسوی جلسه را آغاز می کرد و سپس جلسه را به زبان انگلیسی ادامه می داد.

دخالت زیادی در کار نیروهایش نمی کرد، از آن ها انتظار داشت که کار خود را به خوبی انجام دهند و فقط به او گزارش دهند. با هیچکدام از آن ها صمیمی نمی شد. همه او را به جای اسم کوچک، آقای گون صدا می کردند. در جلسه های کاری، حتی در شرکت رنو هم زیاد با همکاران خود که همه از مدیران رده بالای رنو بودند خوش و بش نمی کرد. هیچ وقت خود را به عنوان عضوی از گروه نمی دید.

به عقیده آقای شواتزر این طرز تفکر که خود را محور همه تصمیماتش قرار می داد (Single-mindedness) در عین این که نقطه قوت آقای گون در کارش بود در بعضی اوقات برایش نقطه ضعف نیز محسوب می شد. شاید همکارانش او را فردی غیرعادی می پنداشتند ولی مدیرانش مانند آقای شواتزر این دیدگاه را نسبت به او نداشتند، چون نتایجی که به دست می آورد نیز معمولی نبودند.

قرار بود در سال ۲۰۰۵ وقتی که مدیریت شرکت رنو به آقای گون محول می شود سمت خود در شرکت خودروسازی نیسان را ترک کند. چون مدیریت دو شرکت که در فاصله ۱۰ هزار کیلومتری از هم قرار داشتند کار بسیار سختی بود. این توافق بین آقای شواتزر و آقای گون صورت گرفته بود ولی بعداً نادیده گرفته شد.

آقای گون حاضر نشد تا موقعیت خود در شرکت نیسان را از دست بدهد و وقت خود را در شرکت رنو متمرکز کند. در مقایسه با رنو، نیسان در آن زمان موقعیت بهتری داشت، بزرگ تر بود و سوددهی بسیار بیشتری نسبت به رنو داشت. همچنین، کارلوس گون به شخصیتی افسانه ای در ژاپن تبدیل شده بود، در حالیکه در فرانسه چنان محبوبیتی نداشت.

عدم محبوبیت او در فرانسه مربوط به تعطیل کردن چند کارخانه بود. در ذهن عموم مردم، او آیکونی نماینده جهانی شدن بود و فرانسه علاقه زیادی برای این جهانی شدن نداشت. او بیشتر یک رئیس (Boss) بود و فرانسویان علاقه ای به رئیس جدید نداشتند. سیاستمداران هم علاقه ای به او نشان نمی دادند. البته این عدم علاقه دو طرفه بود و کارلوس گون تمایلی برای تغییر نظر آن ها نداشت و تلاشی نیز در این زمینه نمی کرد.

اگرچه برخی از توانمندی های (Capabilities) دو شرکت یکسان بود ولی واقعاً دو شرکت بسیار متفاوت بودند. صورت های مالی شان مانند صورت سود و زیان و …. کاملاً مجزا بود. همزمان مدیر عامل هر دو شرکت بودن درست مانند این بود که شغل دومی برای خود داشته باشید.

کارلوس گون، زمان خود را به سه قسمت تقسیم کرده بود، یک سوم زمانش را در شرکت نیسان ژاپن به سر می برد، یک سومش را در آمریکا که مسئله اصلی برای نیسان بود و یک سوم باقیمانده را در شرکت رنو می گذراند. هر کدام از این مشاغل برای او به نوعی پاره وقت محسوب می شدند در حالیکه گون نقطه قوت قوی در مدیریت مستقیم داشت. در عین این که به صورت پاره وقت در این شرکت ها مشغول بود ولی حقوق مدیرعامل تمام وقت را دریافت می کرد.

در آن زمان، رنو ۴۰٪ سهام شرکت خودروسازی نیسان را در اختیار داشت. درست است که فرانسویان علاقه ای به گون نداشتند ولی سود سهام شرکت نیسان برایشان جذاب بود. هنگامی که گون کارش را در رنو فرانسه آغاز کرد، در گفت و گویی به آقای شواتزر گفت که فردی که به عنوان جانشین در نیسان در نظر داشت هنوز آمادگی کافی برای قبول این سمت ندارد. به همین دلیل نیاز است تا چند ماه دیگر صبر کنیم شاید فرد مناسب تری را پیدا کنیم. جالب است که این چند ماه هیچ وقت به سر نرسید و کارلوس گون به طور همزمان مدیرعامل دو شرکت بین المللی نیسان و رنو باقی ماند.

علاوه بر فاصله ۱۰ هزار کیلومتری، این دو شرکت در دو سوی مختلف کره زمین با اختلاف ۸ ساعته قرار داشتند. تعداد نیروهای انسانی دو شرکت روی هم ۲۵۰ هزار نفر بود. با این شغل دوم، کارلوس گون حالا دو حقوق مجزا دریافت می کرد که میزان آن هیچ گاه به صورت علنی مشخص نشد. گویا آن زمان در ژاپن مرسوم نبود که مدیران عامل میزان حقوق خود را منتشر کنند. جالب است که در فرانسه درست برعکس این روند رواج داشت. درآمد سالیانه گون در فرانسه دو تا سه میلیون یورو تخمین زده می شد که همین به نوبه ی خود در فرانسه بحران آفرین بود. این رقم بالا ممکن بود با مخالفت هایی از جانب کارکنان، اتحادیه های تجاری و دولت رو به رو شود. البته مشخص بود که او برای دستمزد مدیر عاملی اش در ژاپن رقمی حدود ۱۵۱۷ میلیون دلار را در نظر گرفته بود. نکته جالب توجه این بود که اعضای هیئت مدیره نیسان به او این امکان را داده بودند که خودش رقم حقوقش را تعیین کند.

نویسنده سخنرانی های کارلوس گون، ارزش هر ساعت وقت او را در آن زمان ۱۵۰ تا ۲۵۰ هزار دلار تخمین می زد و به عنوان معیاری برای سنجش نوشته هایش سعی می کرد تا سخنرانی هایی که برای او می نویسد کوتاه باشد تا وقت او را تلف نکند.

کارلوس گون به همراه همسرش در یک مراسم رسمی
کارلوس گون به همراه همسرش در یک مراسم رسمی

بعدها در سال ۲۰۱۰، در ژاپن نیز قانونی برای اعلام هرگونه حقوق بالای ۱۰۰ هزار ین که حدوداً ۱ میلیون دلار می شود مورد تصویب قرار گرفت. نیسان بر مبنای این قانون اعلام کرد که حقوق آقای گون حدوداً ۱۰ برابر این معیار است. ممکن است در مقیاس جهانی این دستمزد ناچیز محسوب شود ولی برای کشور ژاپن این رقم بسیار بالا بود. حتی حقوق مدیرعامل تویوتا نیز در آن سال با این رقم فاصله زیادی داشت. بحث ها در مورد حقوق آقای گون از همان زمان در محافل عمومی ژاپن شروع شد.

این میزان حقوق در آمریکا متداول بود ولی در مقایسه با سایر مدیرعاملان در ژاپن رقم بسیار بالایی بود. در ژاپن، فرهنگ سازمانی حقوقی بسیار پایین تر را برای مدیرعامل دیکته می کرد چون در این کشور، شرکت ها مانند جامعه ای بودند که مدیر عامل رهبر آن جامعه بود. به همین خاطر، برای رهبر آن جامعه داشتن رابطه ای منطقی و صمیمی با افراد جامعه بسیار حیاتی بود. انگیزه اصلی مدیرعامل ها در ژاپن فراهم کردن شرایط مناسب برای سعادت و کامیابی همه افراد شرکت بود و نه تأمین منافع شخصی و گرفتن حقوق بالا.

این سنت برگرفته از سیستم ارتقاء در نظرگرفته شده برای مقام های ارشد در ژاپن است. افراد بعد از فارغ التحصیلی از دانشگاه وارد شرکت ها می شوند و مسیر شغلی خود را طی می کنند. ارتقاء فردی در شرکت به مقام مدیرعاملی به معنای برتری او و ارزشمند شدن ناگهانی او نسبت به سایرین نیست. دادن حقوق های بالا می تواند میان کارکنان و رهبر جدید فاصله زیادی ایجاد کند. البته هیچ کدام از این موارد برای آقای گون معنایی نداشت. چون او با این فرهنگ کاملاً بیگانه بود. از طرفی هم شرکت نیسان را شرکتی ژاپنی نمی دید و آن را شرکتی جهانی می دانست و برایش این رقم حقوق توجیه پذیر بود. او عقیده داشت به هر کسی باید به همان اندازه که لیاقتش را دارد پرداخت کرد. البته این پرداخت باید با حساسیت و بدون تحریک افکار عمومی انجام شود. شاید یکی از اتهام های وارده به او به خاطر همین رفتار و طرز تفکر بوده است.

سیستم کشور فرانسه نیز تا حدود زیادی از این جنبه همانند کشور ژاپن است و تفاوت زیادی با سیستم آمریکایی دارد. در سیستم آمریکایی مبنای تعیین حقوق و دستمزد مدیرعامل، بازارهای آزاد و عملکرد او است.

در فرهنگ ژاپنی، هارمونی اهمیت بسیار زیادی دارد و وقتی فردی متمایز می شود و تفاوت زیادی با سایر افراد بروز می دهد، این هارمونی را از بین می برد. حقوق بالای آقای کارلوس گون در ژاپن برایش دردسرساز شد چون این هارمونی را از بین برده بود.

تلاش های آقای گون برای ایجاد نوآوری در شرکت نیسان با معرفی خودروهای الکترونیکی ادامه پیدا کرد. در هر شرایطی او قصد داشت تا نیسان را از محدوده امن خود خارج کند و با توجه به فرهنگ شرکت نیسان این کار بسیار سخت بود. او مدیرعاملی پیشرو بود که بسیار جلوتر از زمان خود حرکت می کرد.

ادامه ماجرای آقای کارلوس گون در شرکت نیسان را در مطلب بعدی وب سایت مارکت گرافی مطالعه کنید.


/ / / / /

مونا مظاهری

دانش آموخته رشته MBA با گرایش Multimedia Marketing از دانشگاه MMU بوده و در حال حاضر به عنوان مشاور مارکتینگ و برندینگ مشغول به فعالیت هستم.

۳ دیدگاه برای “از مدیر عاملی نیسان تا فرار در صندوقی فلزی از ژاپن- داستان زندگی کارلوس گون

  • ۱ مرداد ۱۴۰۰ در ساعت ۱۴:۵۳
    لینک اینترنتی

    خیلی ممنونم برای تهیه این مطلب

    منتظر ادامه داستان هستید…

    پاسخ

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

error: Content is protected !!